提到「願景」這兩個字，你的印象會是什麼?覺得它跟夢想好像是同類型的名詞?夢想很美好，但總是離太遠，而願景好像也是同樣的情況?如果告訴你，設定好屬於你公司的願景並將它傳達給身邊的人知道，可以為你徵招到合適的人才，你會不會想嘗試?
這是麥可．海亞特在他的著作《讓部屬甘心跟著你》中所敘述到的觀點，這本書主要是闡述「願景」如何能帶動你身邊的一切，並且很清楚的區別出有願景的公司與沒有願景的公司在長遠看來會造成什麼樣的差異，我們都知道願景它就像一個高高在上的理想，很多人不去觸碰它，不只因為它看起來遙不可及，更多是因為它需要非常縝密的思考，亦需要有方法及技巧去傳遞給員工。它需要有步驟的規劃，並將這個方向確實的在員工的心底深根，不少人認為這件事太困難也太費力，因此真正落實的領導者比例並不多。
你是領導人亦或是管理者?
書上開宗明義就先探討了領導者與管理者的差別，「領導者創造願景，管理者執行願景；領導者鼓舞並激勵他人，管理者負責維護與行政；領導者承擔風險，管理者控制風險；領導者聚焦未來，管理者著重短期目標與目的。….」只有將自己定位在領導人的身份，才能把自己心中的藍圖確切的傳達給身旁的人，並把願景當成是自己的責任，帶領大家前進直達目標。
願景與SWOT
行銷課程中，最讓人記憶深刻的就是SWOT分析，你可以使用SWOT來分析自己公司的優勢及劣勢，以及面對環境有可能造成的機會與威脅，以作者的觀點來說，沒有了願景，就少了判斷這四大類別的標準，如果單純只探討公司的SWOT，並沒有把願景所應該帶給人們這個最終的「目標」給放進來一起討論，這樣的分析只是浪費時間。
願景如何招募人才?
作家蘿麗．貝絲提到「願景是一項重要的招募工具，因為設定一個動人的願景能讓潛在員工接納這家公司，還可以幫你篩選面試者」，而這段話應該怎麼解釋呢?因為願景能點出一個方向，亦能點出團隊需要哪一種人，當你知道你的目標在哪裡，要達成這樣的目標則必須有什麼樣條件的人才來配合才行，於是找人這件事不再只是找「合適」自己公司的人，而是要能推著這個願景一起向前走的人，這才是團隊中所需要的人才。
所以，在招募新人時，要率先考慮的要素有兩種，一是他們是否能一起擁抱這個願景，二是他們是否可以一起實現這個願景，就算找到一個與領導者意氣相同的人，但沒有辦法做到上面兩點，也就無法符合這個選人的標準。
將想法推銷給你的員工
若你已經將你的願景給寫下，無論是對於未來的公司、員工；內部、外部會有什麼重大的改變，確定自己很清楚的知道它的方向，之後就可以考慮向內及向外，推銷這個願景，而推銷的這個動作可以幫助領導人自己厘清思緒，亦能讓身邊的人完整的了解領導人的想法，並且可以藉著討論而精益求精，強化思維。然而推銷並不是一昧著要這些人接受自己的想法，而是希望他們可以展現合作往同一個目標邁進，所以向員工推銷願景時，可以請他們提供參考意見，並認可自己的目標，因為這將會是趟需要大家肩併著肩、互助合作，而走向未來的旅程。
麥可．海亞特在這裡提到了要推銷願景給直屬部下將會面臨的幾個挑戰:
一、變革挑戰:
根據成員的不同個性與做事方法，有些人會樂於服從，但一定會有人抗拒，作者建議從那些抗拒的人先下手，讓他們明確知道自己在變革中所在的位置代表什麼，並且清楚說明「不會改變」的事情是什麼，才會讓他們對未來有所依從。
二、人員挑戰:
明確的向團隊成員傳達未來需要成為「能竭盡全力而有所成長的人」，意謂著若對方不想共同成長，公司就需要再去找能一起完成願景的人。這一點想必很多領導者很難開的了口，畢竟無論之前有沒有願景的支持，所有成員也都跟著團隊一路走來，以台灣人的話來說就是「沒有功勞，也有苦勞」，但其實愈清楚自己的願景，就愈容易看出誰可以一起攜手前進，誰又會是趟旅程的絆腳石，但領導人除了帶領大家前往目的地，也要能在路程中讓伙伴有所成長，這趟旅途才會有意義。
三、回饋挑戰:
聽取成員們的意見很重要，但別只像佈達事項一樣的開會及傳達訊息，會來開會的這些成員，每個都是團隊重要的一份子，他們擁有足夠的智慧及反應來辨別願景的好壞及思考策略方針，放下自己的防衛心，才能夠聽到成員們真正要表達的內心的答案。請記住這句安迪．史丹利所說過的話: 「拒絕傾聽的領導人，身邊終究會圍繞著說不出什麼重要意見的人。」
總結來說，願景是聖母峰的峰頂，陪伴在身邊的部屬是你一起登山的伙伴，若想要一起達成登頂的夢想，除了一直不停的前進，更重要的是要明確的知道那個前進的「方向」(願景)，並且不斷告訴你身邊的人要時常眺望那個地方，無論過程換了多少條不合適的路(策略)，只要不放棄，最終一定能走到目的地。你，想好你的願景了嗎?
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